【新三才网讯】混乱孕育新生,而新生却需要消除混乱,通过重新建序,以求生存、发展、壮大乃至强大到成为某一生态系统的“治理者”.这是我们眼中的阿里巴巴集团公司(下 称:阿里),它走在建立“理想国”的路上,走在成为“治理者”的路上.当然,对此,阿里必定更愿意采用“服务者”这一字样,毕竟后者听起来,显得那么地“ 谦恭有礼”.读到这里,你可能有疑问,阿里与“混乱”何干?更谈不上“新生”,毕竟阿里的B2B业务——阿里巴巴——已经在去年11月成功上市,并成为业内的领导者.
回答您的问题,在刻下,有两大因素正在合成经济秩序上的混乱,其一是已经出现且不断进化的信息技术,尤其是最近几年电子商务的不断进化发展,对传统的交易模式的冲击;其二是目前还看不见尽头的全球金融危机.而阿里是电子商务的服务商,全球金融危机正在对它的现金牛“阿里巴巴”产生影响;更重要的是,从建立至今,虽然阿里即将迈过第10个年头,并形成B2B、淘宝、支付宝、雅虎口碑、阿里软件五大业务,但是对于阿里而言,其实,一切才刚刚开始.
2008年以来,阿里频繁调动高管,要通过五大业务高管岗位互换,来实现相互间的“参股”,在这背后,是一个关于超级商业生态系统的构思,阿里高层称之为“C2B2B2S”.“以后我们整个生态链里面,大淘宝是抓住了C2B部分,这是整个 C2B2B2S的核心.支付宝、阿里软件、雅虎口碑是属于B2S,就是后面一个B带来S.为什么呢?企业要完成交易一定需要各种服务,但一定是等大量的第二个'B'来了以后才能带来服务需求.”
阿里希冀通过打通B2B和C2C,进而能覆盖完整的交易链条,通过黏住消费者/终端用户,进而吸引各类零售商/生产商,而后环环相扣,扣住一系列的供应商.而一旦所有的人/公司都跑到阿里生态圈内做买卖,并且日子也过得火红,那么适当地总得交点租,再付下“水电煤气费用”给阿里.
如果不斤斤计较理想与现实之间的距离,那我想我们可以为阿里预见他们未来的能力鼓掌.毕竟你仔细比较下,会发现阿里之于未来的设计,与刻下最新潮的商业思想相呼应.阿里关于“大平台”的构想,与SAP等公司谈及的“商业网络 ”(Network),殊途同归;而旗下淘宝推出的(Top Inside)则不亚于亚马逊、IBM等公司的服务模式.
不过,伟大与平庸的差别并不在于有没有理想,而是能否实现理想.对于试图建立“理想国”的阿里而言,形式上的“立国”并不难,难的是如何建序?这其中包括大平台上的运营秩序和阿里系内部的管理秩序.
前者的核心在于淘宝的建序,毕竟这是C2B2B2S的源头.照目前的速度发展,淘宝的影响将会无远弗届,2008年淘宝预计要达到千亿交易额.2003年成立的淘宝是一块让买卖混序生长的树林,一直以来淘宝只是默默地为买卖双方提供阳光和雨露,很NPO.
当然淘宝曾试图收费,只不过淘宝上的“土著”对此反弹强劲,更为重要的是,过去的6年内,淘宝基本崇尚的是混序生长,随着淘宝交易额增长,收费是存在系数的.毕竟,淘宝目前尚未建立完善的信用评估体系,一旦收费,若买方受损或者卖方出现问题,淘宝难辞其咎.
2008年淘宝开设淘宝商城,引入B2C,并据此提供收费服务.换言之,森林里建起商业地产,土著中来了穿名牌的贵族.那么,接下来“土著”是否都会被教化成“贵族”?森林都会变成现代地产?如果这确实是“进化”的方向,那么曾经的那个“原始森林”般淘宝带给买家的那种惊喜和乐趣,是否还会鲜活生动呢?
在大平台运营秩序之外的问题,则是阿里系内部的管理秩序.阿里试图建立更加扁平化的架构,对应“大平台”的构思.组织的重构意味着:任何人/部门都有机会改变目前的地位,争取让自己变得更重要,反之则会被动降级.事实上,以引进ISV的增值服务为例,阿里的几大业务部门都试图将这块业务收入囊肿,进而变得更强大.如何将战略和与之对应的执行策略清晰化,并从上到下层层传递,是公司转型过程至关重要的一步,否则只会徒增内耗.
随后,我们的记者会喊声“芝麻开门”,带您进入阿里巴巴集团,来共同见闻并思考阿里系正在如何攒指成拳,阿里又发生着什么样的新进化.你瞧,这不,马云刚刚提出:危机之后,将会形成新商业文明.
马云用“达摩五指”来概括阿里巴巴集团的“五子”:B2B、淘宝、支付宝、阿里软件和雅虎口碑,除了B2B因有9年的历史而稍有沉稳之相,其余的看起来都是年轻生猛.他们有的互相扶助,例如淘宝和支付宝,有的自成一派,例如阿里软件.既然这五家公司可以一手囊括,那么,为什么不把能量都集聚在这只大手上?这是马云近来的最宏大构想.
从目前的业务协同情况、技术平台及人员架构来看,这五大体系还未融汇贯通.割裂的体系被认为不适应企业的快速需求,也在阿里系内部形成内耗.但谈融合也是在冒险,这意味着子公司之间的边界会被打破,甚至影响到各自原有的业务体系.
阿里巴巴到底该怎么走?
原为马云助理的李俊凌,这方面的体会是,“五家公司各司其职又互为补充.接下来的重点,则是如何实现最大程度的协同”.李俊凌最近与马云在南美洲参加APEC峰会,他刚调任B2B公司任增值服务负责人,先前还曾任雅虎中国副总裁,有过麦肯锡从业经验.
职务变更的背后,是“五子”融合序幕的拉开.
2008年11月,集团公司与B2B、支付宝之间的一些业务中层轮换,目的是打通各个平台之间的应用.14日,阿里巴巴集团资深副总裁兼上市公司CEO卫哲在南京向记者介绍,轮换是为了让一些想法变成现实:例如信用评价体系可以在这些平台上共用,例如支付体系能进入B2B,以及统一给这些平台上的客户输送一套增值服务等等.原本各自为战的业务板块将被悉数整合.
而在以往,信用评价体系自成一体,B2B平台与淘宝、支付宝之间设有天然的“屏障”.支付宝虽有大量外部客户的拓展,但在集团内部还只为淘宝服务……如上种种都成为了阿里人思考的方向:要打造“电子商务生态链”,其中的这些环节,怎么才能畅通无阻?
可以看到的是,淘宝开始“变形”.2008年9月,“大淘宝平台”提出.它的“急先锋”效应可视为大融合先行先试的做法之一.
简单来说,“大淘宝”的做法,是想把以往纵向切分的C2C和B2C两大业务模块,改变为以一个平台事业部为核心,为C2C和B2C的客户提供中心式统筹运转的支持.改变的同时,首先将改造平台的底层架构,引入更多的ISV(独立软件供应商),并制订相应的标准(例如物流服务).以淘宝COO张勇的话来说,即“为企业输送'水电煤'”.
淘宝在变的同时,集团还增设首席架构师一职,由前微软亚洲研究院常务副院长王坚担任.“他要做的是打通整个底层架构.底层架构通了,我们诚信才能通,”卫哲说,“看我们的战略很简单,只要看我们如何排兵布局就行了.”
阿里巴巴内部的人士认为,阿里系这些变化的终极目的,是为了他们的理想国度,做着推平道路,建桥建房,并提供基础物资的事情.当基础建设完成的时候,阿里集团也许会打破原有的收费模式,以另外一些方式获得增长的收入,而企业也将在这个国度里安居乐业.
因此,就现阶段而言,阿里系的每个子公司都在发生变化.但它们变的背后都有着相同的纽带,那就是这五家子公司的能量将被打通.
但是理想与现实之间,如何跨越这道鸿沟?
攒五指成拳
显而易见的是,如果平台内部在互联互通上存在技术壁垒,并且没有一种完好的协调机制,那么马云的“理想国”就只能是一个乌托邦.
在这轮眼花缭乱的变动之前,阿里系的子公司们的发展相对独立.那时要谈“融合”,还为时过早.
像所有新事物的发展需要经历“发展、成熟、衰退”的生命周期一样,电子商务也在经历着从开荒到成立到发展的阶段.从阿里系各子公司的成立时间来看,马云也在根据市场的成熟度来布局.组建阿里系的节奏,马云有着自己的考虑.
回顾阿里系的“发家史”:1999年,阿里巴巴B2B公司成立;2003年,个人电子商务网站淘宝成立;2004年,在线支付系统支付宝成立;2007年,阿里软件成立.
在此之间,阿里系还有三名“成员”:雅虎中国、口碑网、阿里妈妈,离离合合后,前两者合二为一,后者最终被收编入淘宝.
在创办淘宝当年,马云提到一个关键词是“防御”:阿里巴巴之所以要做这么一个C2C,是因为当时他深入地研究了eBay,发现两者从架构到思想上都有相似之处,认为eBay做B2B只是时间的问题,那么先有B2B业务的阿里巴巴要在仅限于企业之间的电子商务框架之上,做进一步完善.
如果说,淘宝的成立是出于“防御”的心理,那么接下来各家子公司的成立,就源于对电子商务的认识逐步加深的阿里人的主动出击.
“阿里巴巴对雅虎中国的并购,很大程度上看到就是搜索在电子商务这个体系的重要性,我们今天看到的电子商务体系还不包括商业搜索的.但马云看到了商业搜索的前景,他希望通过搜索这么一个大的技术平台去支持整个电子商务.”谈及当年的收购,雅虎口碑公司总裁金建杭认为,围绕电子商务,阿里系一直在思考如何让其链条变得更加完善.
“我们是一块一块地做,但做的过程中发现连起来是一个体系.”金建杭的这个感触其实也是“五子”们的体会.在单独发展的过程中,他们发现继续割据为战不能产生效应的最大化.
但是人们看到的,五家公司搭建的五套平台,尚未能互通.
在IBMG公司高级副总裁琳达·S·桑福德的《开放性成长》一书中谈到,“当一个大型企业开始从控制状态转变为一种协调状态时,许多新的价值空间就被开启了.”
对阿里系来说,这种“新的价值空间”是以最终用户为出发点,通过输出各家子公司具备的能力,来满足最终用户更丰富的需求.这期间,无论是硬件还是软件,还是人为的管理上,都需要协调.
阿里的高层在接受采访的时候,描述构想中的电子商务生态链,提到最多的,则是“开放、协同、繁荣”.但对于阿里系内部来说,这种开放与协同的效应,一样能促进内部的进化与繁荣.
可以看到的是,在产品的层面,阿里系的合作已经逐渐开始.
现在产生“互动”的,包括B2B公司作为“阿里软件外贸版”产品的分销商,阿里巴巴 (1688.HK)2008年中报里披露,“协同销售阿里软件外贸版的其他营业外收入为1510万(2007为140万)”.此外,淘宝平台用户使用的“ 网店版”软件是由阿里软件为淘宝度身打造的产品,近期淘宝公开的API开放计划——“淘园计划”也是与阿里软件合作,后者为该计划提供后台软件应用整合方面的IT支持.
可见,产品层面的合作一直在进行.但随着业务体系的变动,底层架构的调整变得迫在眉睫.为了不让基础架构限制业务的新发展,阿里需要在IT技术上具备前瞻性.
卫哲特别提到了王坚的加盟.在此之前,阿里系被认为是一家以销售为导向的公司,在技术方面并不具有太多的想象力,而阿里集团先前并没有此职位.曾担任阿里巴巴集团CTO兼中国雅虎CTO吴炯也已于今年1月1日辞去原CTO职位,正式进入学习和休整期,现在北极光创投任顾问.
按马云的说法,“王坚将帮助阿里巴巴集团建立世界级的技术团队,并负责集团技术架构以及基础技术平台建设”.在卫哲看来,曾负责研究与数据驱动软件相关的关键技术和系统(包括SQM及Watson的数据架构及分析),微软广告平台的相关技术及无缝个人计算的王坚,能帮助集团实现建立一个世界级技术团队的目标.
对此,淘宝COO张勇也回应道,“现在技术这块是我们非常注重投资的一块,整个比重也在不断地扩大”.
阿里软件总经理王涛表示,在内部研发产品的同时,将“结合阿里巴巴9年电子商务的经验,合理调整阿里软件的各种资源”,以输出给阿里集团的子公司.但前提是IT的底层架构需要打通.
显而易见的是,如果平台内部在互联互通上存在技术壁垒,并且没有一种完好的协调机制,那么马云的“理想国”就只能是一个乌托邦.
大淘宝领航
“以后我们整个生态链里面,大淘宝是抓住了C2B部分,这是整个C2B2B2S的核心.支付宝、阿里软件、雅虎口碑是属于B2S,就是后面一个B带来的S.为什么呢?企业一定需要各种服务,但一定是等大量的第二个'B'来了以后才能带来的服务.”
淘宝的技术人员的比重,正在快速增加.淘宝内部人士介绍,公司里面技术人员的比例以后可能会在40%,但之前只在20%左右.
在今年9月“大淘宝战略”被正式提出后,淘宝的增员速度也让人惊讶.“好几个会议室都被拆掉,改为办公地点,因为新员工增加速度太快了.”淘宝人描述道,经常是晚上推倒一面墙,几个人迅速把网线铺好,电脑台搭好,新员工第二天就来上班了.
“大淘宝”的概念无疑画了张很大的饼,也吸引着各路英雄加入这家以“倒立”文化、“蚂蚁文化”为核心的公司.淘宝员工的平均年龄在28岁.对于年轻的公司来说,打破原有架构,接手流动性频繁的岗位工作,应该不是件很难的事情.
有到淘宝三个月便换了四个项目组的UED部门员工,对淘宝的变化有切身体会.“这里变得太快.”但这位员工也表露了自己的困惑,即淘宝谈及的“开放性平台”尺度如何,是否如它自己所说的没有边界.
如今,各家子公司的员工,都会去琢磨“大淘宝”带来的改变.他们隐约能体会到这种变化不仅仅是让淘宝平台的两端变得更庞大起来,而是通过一种系统性的调整,让这个平台能承载更丰富的服务.
对此可以比照亚马逊的成长过程.在《开放性成长》一书里提及,“如果当初它仅仅是一个简单的在线交易网站,那么其很可能会失败”.书里认为,亚马逊的价值在于变成了平台型的公司,这个平台的核心原则是“寻找最佳的发展领域,发现并购买任何在线可用的服务或产品”.这个理念包括亚马逊的平台允许为其他企业提供一套电子消费服务和工具来销售它们的产品或服务.
淘宝也在酝酿的“Top inside”计划,基本的概念,是在平台上形成更多的标准化服务之后,能对淘宝之外的企业,提供成套电子商务工具来满足需求.张勇说,“我们给这些商户也好,服务提供商也好,给他们提供的是统一的电子商务的'水电煤'概念.例如我们要做的服务标准、接口等等,都是围绕这个展开.”
其实,这种思路可以拓展到一个更庞大的“阿里平台”,在马云的理想国度里,“诚信体系、消费市场、支付、软件和搜索”将形成一个完整的生态系统.只不过现在是各自为阵的五大业务,客户办理业务的时候,要搭五次车,才能进入各个业务通道;同时不免存在重复建设、多头管理的问题.
那么,形成完整生态系统后,五家公司如何分工?卫哲对阿里系理想模式的描绘,用了 “C2B2B2S”的概念来提炼,即“Customer-Business-Business-Service”.“以后我们整个生态链里面,大淘宝是抓住了C2B部分,这是整个C2B2B2S的核心.支付宝、阿里软件、雅虎口碑是属于B2S,就是后面一个B带来的S.为什么呢?企业一定需要各种服务,但一定是等大量的第二个'B'来了以后才能带来的服务.”
对于这个链条,“我们是一不小心做反了.我们应该从淘宝做起.但是没办法,为了生存,所以先做出口,但这个人群是最难做的.”卫哲如此说道.
高层轮流转
支付宝最主要的干将之一胡晓明调任B2B公司,也是希望在支付体系上,两家公司能有新的突破.除此之外,原马云助理李俊凌,调任B2B公司任增值服务负责人;搜索引擎中心的负责人、资深总监张勤调任B2B搜索引擎中心.
而当这样一种“CBBS”概念逐渐传递到各家子公司的负责人时,大家也相继有了自己的一套理解.
对于搜索能为整个链条提供的服务,金建杭说,“我们是希望形成电子商务的技术能力,跟我们各块电子商务的业务结合,就是支撑淘宝购物搜索这个层面的,也能去支撑B2B在企业交易层面上的搜索”.也就是说,“雅虎将把这个技术能力转移到整个集团相关的电子商务业务里面去”.
而今年1月到支付宝担任总裁的邵晓锋,之前的身份是淘宝网副总裁;原支付宝公司总裁陆兆禧则调任淘宝网总裁.这两家从出生开始就紧密相连的公司,也在积极地发生“化学反应”.
邵晓锋说,这样的轮换,其实是对未来的业务变化、业务发展,包括信息技术的进一步发展,可能对产业带来的变化,需要两家公司对相互的业务有更深刻的理解.始终保持能够有一个向前的好的合作及沟通.
此外,支付宝最主要的干将之一胡晓明调任B2B公司,也是希望在支付体系上,两家公司能有新的突破.除此之外,原马云助理李俊凌,调任B2B公司任增值服务负责人;搜索引擎中心的负责人,资深总监张勤调任B2B搜索引擎中心.卫哲说,“这说明我们要走向商业搜索.我们要把搜索在B2B里面做到真正专业化的模式.”
在这一轮“换位”之前,集团在年初也做过一次调整,包括八大高层在集团轮岗.“阿里集团有轮岗的机制与传统.”卫哲表示.在吴航看来,高层轮岗是从人力资源方面对“开放、协同、繁荣”做出响应.这种文化支持着如今这种“换将轮岗”的变化.
当五大体系相互嵌入时,无论是产品还是人员,都在快速发生变化.
眼前的难关
除了淘宝在今年9月宣称收支平衡,其余子公司尚未有盈利的预期.同时,因为整个大环境走低,阿里巴巴股票价格在前段时间跌破四元大关.
但是,卫哲所带领的B2B团队最近也在经受着考验.已经上市的阿里巴巴B2B公司,一直被视为集团子公司的“米饭班主”,担起“养家”重任.除了淘宝在今年9月宣称收支平衡,其余子公司尚未有盈利的预期.因此,资金链也在考验着阿里系能否持续发展及各个子公司的健康成长.
受到美国金融海啸的影响,阿里巴巴(1688.HK)经历了冷暖的考验.11月11日,阿里巴巴(1688.HK)公布了第三季度财报.财报显示,阿里巴巴净利润为3.086亿元,较去年同期增长48.9%,实现营业收入7.802亿元,较上年同期增长36.8%,较上季度增长6.1%.但因为整个大环境走低,阿里巴巴仍然在前段时间跌破四元大关.而去年11月6日,阿里巴巴在香港挂牌上市时,开盘价为30港元.
11月13、14、15日,卫哲分别在长沙、南京及上海,为B2B新推出的产品“出口通”做现场介绍.这款只需要19800元的价格,被不少媒体视为变相的“降价”行为,吸引中小企业购买.与以往五万元的年会费相比,价格的确优惠不少.卫哲称这是“援冬计划”之一,能降低中小企业营销成本.
不管新产品销售得如何,如何开拓新客户,以及如何服务好现有的客户,仍然是摆在B2B面前的两大问题.在卫哲看来,新客户的开拓期远远没有结束.阿里巴巴的外贸用户数,占所有外贸企业的3%,占内贸的只有1%.而在服务上,则会大力开拓增值业务,包括B2B网站的关键词搜索排名,还包括非网络营销的增值服务,例如阿里巴巴的联保联贷、中小企业网上融资等.
对于B2B公司能否继续“抚养”其余的兄弟,卫哲认为不应是“谁养谁的问题”,回到本质,还是他提出的“C2B2B2S”链条能否打通的问题.
按照“C2B2B2S”的说法,卫哲说,“理论上按照这个逻辑应该是先做淘宝,淘宝做好以后,做内贸的B2B,内贸的B2B做好以后,做外贸的B2B.阿里巴巴正好倒过来,9年以前先从外贸B2B的做起,七年以前,从内贸B2B做起,五年以前从淘宝做起,为什么?中国互联网的发展落后于全世界,外贸B2B买家是谁?是外国人,他们1999年、2000年以后有互联网了.所以我们不得不从外贸做起.”
既然最初的生长,已然“颠倒顺序”,阿里系也就任由它们自由发展.直到大家都有着足够能量的时候,整合工作才被推到眼前.
新商业文明
之前,在一个公开场合,马云曾表示:“至于我到底要把阿里巴巴做成什么样子,到2009年你自然能看清楚.”
如今看来业务的铺陈基本可以告一段落了,毕竟马云最近开始谈“文明”了.11月份,在日本,马云在一次会议上提出:金融风暴后,以全球化等为前提的新的商业文明将会诞生.
卫哲解释道,阿里正在颠覆的是以沃尔玛为代表的工业时代的贸易流通体制.那么,阿里系目前正在锻造的,是否已经可以被视为“新商业文明”的范本.当一切打通后,商户们都在这里安居乐业后,理想国的建立者–阿里是不是可以坐享其成,在这片领土上名正言顺地收取源源不断的“水电煤气费”?这个假设要用时间去证明.
来源：狂人快讯
